La honestidad como principio ético fundamental
La honestidad es la base de la confianza y la honradez. El mandato moral de ser honestos requiere que hablemos y actuemos solo de manera que genere y justifique la confianza. Eso parece bastante simple. Pero la honestidad es un concepto más amplio de lo que algunos creen. Una persona honesta dice la verdad, es sincera, no engaña, no induce a error, no actúa con engaño o trampa, no traiciona una confianza, no oculta información importante en relaciones de confianza, no roba y no engaña . Hay dos dimensiones de la honestidad: la honestidad en las comunicaciones y la honestidad en la conducta.
Una persona honesta es un vecino y ciudadano de confianza. Él o ella no roba, engaña o usa fraude, subterfugios o cualquier otra forma de engaño para adquirir algo de valor (dinero, aprobación de trabajo).
Por el contrario, una persona deshonesta es propensa a siempre engañar, hacer trampa es una forma particularmente despreciable de deshonestidad porque es una forma de obtener una ventaja sobre aquellos que no hacen trampa. Por lo tanto, no solo es una violación de la obligación moral de ser digno de confianza, sino también una violación del deber de ser justo.
Por lo general, pensamos que hacer trampa es algo que los niños hacen en la escuela. Pero el engaño ocurre en todos los ámbitos de la vida adulta. Algunas formas son mezquinas, otras más serias. La persona con una canasta llena de comestibles que tiene prisa, por ejemplo, hace trampa cuando se coloca en la línea de «10 artículos o menos». El hombre que sube a un avión antes de que se llame su número de fila es un tramposo. La mujer que empuja delante de ti para tomar el taxi que paraste es una tramposa. El entrenador que tiene tantas ganas de ganar que interpreta a un niño que no es elegible es un tramposo y también lo es la persona que devuelve una prenda a una tienda después de usarla.
Estas formas de hacer trampa son corrosivas para la sociedad porque socavan la voluntad de la población general de jugar con reglas sensatas que hacen que nuestras vidas sean más fáciles y ordenadas. Hacer trampa no solo se burla de la honestidad, también es una falta de respeto. Cuando los tramposos prosperan, la gente honesta pierde. Pueden sonreír y soportarlo con noble serenidad o volverse cínicos y amargados. De cualquier manera, disminuimos nuestra capacidad para humanizar y civilizar nuestros instintos competitivos cuando no podemos contar con que las personas hagan su parte.
Pero, ¿cómo dejamos de hacer trampa? Una vez más, todo se reduce a la responsabilidad personal. Cada uno de nosotros es responsable no solo de hacer nuestra parte y cumplir con las reglas, sino también, a veces, de insistir en que los demás también lo hagan. Si los cajeros en las líneas de pago de «10 artículos o menos» y los encargados de la puerta hicieran su trabajo correctamente, no habría trampa. Podrían simplemente decirle al intruso que vaya a otro registro o que espere su turno.
Entonces, ¿por qué no? A veces no están dispuestos a provocar lo que podría ser una confrontación (después de todo, muchos tramposos son idiotas), a veces son flojos y otras simplemente no creen que sea importante. Aquí hay una sugerencia: si después de decirles que deben hacer cumplir sus propias reglas y todavía no lo hacen, solicite un gerente o escriba una carta a la gerencia. Es una molestia y es incómodo, pero también se está aprovechando. En algunos casos, es apropiado y cortés llamar cortésmente la atención de los posibles tramposos sobre las reglas; tal vez cometieron un error honesto. (Solo asegúrese de que no estén armados). En cualquier caso, se sorprenderá de cuán pocas personas tienen que defender lo que es correcto para cambiar la cultura. ¿Por qué es su responsabilidad asegurarse de que se sigan las reglas? Porque nadie más lo está haciendo.
Hacer trampa en el lugar de trabajo.
Una forma mucho más generalizada y, a veces, sutil de hacer trampa ocurre en el lugar de trabajo en los currículos, hojas de tiempo, declaraciones de gastos, informes de seguridad y todo tipo de mediciones internas. El problema de las trampas en el lugar de trabajo ha empeorado considerablemente en los últimos años a medida que más organizaciones ingresan al mundo de la informática, donde prevalece la manía de la medición. Prácticamente todo lo que se puede contar se cuenta rápidamente y se informa con regularidad. El movimiento hacia la medición y la evaluación es, en sí mismo, un desarrollo positivo que permite a las organizaciones reemplazar las impresiones subjetivas con evidencia sólida de desempeño e impacto. Asumiendo que uno está midiendo lo correcto y con precisión, responsabilizar a los gerentes y otros empleados es un acto de administración responsable.
El engaño en el lugar de trabajo toma dos formas principales. La primera es la mentira y el engaño a la antigua. Los números se pueden modificar para producir los resultados deseados. Esto a veces se denomina «cocinar los libros». Hecho a gran escala en documentos importantes, esto constituye un fraude criminal. Realizado diariamente en informes internos, es simplemente «decirle al jefe lo que quiere escuchar» o «sobrellevarlo» o «el sistema».
Una segunda forma de hacer trampa es sutil. Se trata de “vencer al sistema” mediante la manipulación de lo que se cuenta de una manera que produce la ilusión de éxito, pero en realidad enmascara medidas de desempeño más relevantes. Déjame darte algunos ejemplos.
Un esquema interesante de vencer al sistema ocurrió en una importante compañía eléctrica en el noreste. Durante los cortes de energía causados por la tormenta, los clientes no pudieron comunicarse con el personal de servicio de la compañía porque las líneas telefónicas estaban sobrecargadas. Los clientes que recibieron interminables señales de ocupado estaban furiosos. La alta gerencia ordenó al gerente de servicio que solucionara el problema de las señales de ocupado. Como suele ser el caso, al gerente no se le dieron más recursos, simplemente más responsabilidad. Su solución fue poner diez líneas telefónicas más. Sin embargo, dado que no se agregaron nuevos operadores, las personas que llamaron simplemente quedaron en espera perpetua. Muchos se cansaron de esperar, colgaron y volvieron a llamar más tarde.
Ocurrieron dos cosas interesantes. El gerente de servicio pudo informar su gran éxito al resolver el problema. El problema de la señal de ocupado y sus informes mensuales se veían bien. En segundo lugar, debido a que tantos clientes llamaron repetidamente, pudo informar que la cantidad de actividad de los clientes había aumentado considerablemente y, sobre esta base, pudo obtener una asignación presupuestaria para más operadores. Y parece, al menos en la superficie, que todos vivieron felices para siempre.
Sin embargo, son las peculiares historias de éxito como estas las que enmascaran la corrupción organizacional que ocurre cuando la inteligencia se antepone a la sustancia. En primer lugar, la gerencia caracterizó erróneamente el problema. No se trataba de demasiadas señales de ocupado, sino de un verdadero servicio al cliente y satisfacción. Los clientes querían hablar con alguien y solucionar su problema. Ponerlos en espera empeoró las cosas. El gerente de servicio al cliente sabía que no estaba abordando el problema, pero le dio a sus jefes lo que le pedían y, según los estándares internos de la organización, fue un éxito.
Si no pudo resolver el problema real sin más recursos, y el ingenio solo puede llegar hasta cierto punto, debería haber tenido la integridad de decirlo y presentar las opciones honestas a sus superiores. Por otro lado, ¿qué tan honestos o justos fueron sus superiores al esperar que él resolviera el problema sin recursos? ¿Qué dice acerca de la integridad y el juicio de la gerencia si tiene que ser engañada para que haga lo correcto?
Al trabajar con una agencia gubernamental muy grande para desarrollar un programa integral de ética, el Instituto Josephson descubrió que el ingenio era una característica muy apreciada. Desafortunadamente, no se hizo ninguna distinción entre el ingenio de realmente hacer un trabajo y el ingenio de aparentar que lo hizo. Por ejemplo, la alta dirección de la agencia estaba muy “metida” en el servicio al cliente y en la “gestión de calidad total”. Se requirió que cada división y subdepartamento desarrollara planes comerciales detallados, que establecieran metas medibles en áreas específicas de servicio al cliente. Uno de ellos fue acortar el tiempo promedio que la agencia se tomaba para enfrentar los desafíos de los ciudadanos a las decisiones de la agencia.
El Instituto descubrió que una forma común de cumplir con estos objetivos de rendimiento era manipular el sistema de varias maneras. Al principio, los empleados, con el conocimiento y el estímulo de sus superiores, elegían selectivamente los casos más fáciles, los que podían resolverse rápidamente. Esto funcionó por poco tiempo porque los casos más complejos se pospusieron y pronto la proporción de casos difíciles a casos fáciles hizo que fuera mucho más difícil llegar incluso a los números antiguos. Eventualmente, las estrategias de resolución cambiaron y la agencia estuvo mucho más dispuesta a conceder el punto de vista de un ciudadano, no porque pensara que el ciudadano tenía razón, sino porque tenía que cerrar sus casos.
Mentir, engañar y distorsionar son todos actos de deshonestidad, que no pueden justificarse con afirmaciones de que «es el sistema» o «la gerencia espera que lo haga». Cuando la integridad personal y la responsabilidad no prevalecen, se imponen formas de deshonestidad que aumentan sin cesar. La rendición de cuentas no es como una papa caliente, manejada por una persona a la vez. Todos los involucrados en una empresa dada tienen responsabilidad simultáneamente. Nadie está fuera de peligro. La alta dirección de una organización es responsable de la cultura en la que la gente común con debilidades morales comunes toma sus decisiones. Y la alta dirección no es responsable sólo como grupo. Todos y cada uno de los gerentes son personalmente responsables de lo que hacen o dejan de hacer para garantizar que todas las actividades de la organización se lleven a cabo con integridad. Los gerentes son responsables de saber lo que realmente sucede.
Establecer un ethos que permita, y mucho menos fomente la honestidad, no es fácil. A través de sistemas de recompensas y ascensos, a través de un enfoque estrecho en el resultado final, muchos altos ejecutivos promueven el tipo de estrategias de afrontamiento que corrompen la integridad de las comunicaciones internas. En tales circunstancias, la toma inteligente de decisiones a largo plazo se vuelve prácticamente imposible porque la mayoría de las recompensas se enfocan en resultados a corto plazo y porque la información en la que se basa la decisión es casi con seguridad inexacta. Esta información se vuelve cada vez más inexacta a medida que la distorsión se acumula sobre la distorsión. Y los gerentes en el gobierno y la industria no tienen una idea real de cómo se verían los números «reales», incluso si los obtuvieran.
